初創公司要獨裁，公眾組織要民主，青春期企業怎么辦？掌舵這樣的公司，如何領導內部合伙人？又如何駕(jia)馭外(wai)部合(he)伙人？

      該由誰說了算？

      首先，選領袖

      俗話講，人有千口，主事一人。企業選好了合伙人，一定選一名能帶領大家前行的領導者。如果平均股權和決策權，做公益可以，但做企業不行。做生意，一定要確保有一人有一票否決權。老板與別人最大的不同之處在于：只有他是原點決策，其他人都是過程決策。所以，創業早期決策最好搞一言堂。

      青(qing)(qing)春(chun)期企(qi)業(ye)決(jue)(jue)策，仍應堅(jian)持民主(zhu)集中(zhong)制(zhi)原則。因為(wei)青(qing)(qing)春(chun)期企(qi)業(ye)很(hen)多問(wen)題亟(ji)待突破，必(bi)須有一位善于決(jue)(jue)斷的領袖完(wan)成原點決(jue)(jue)策。很(hen)多企(qi)業(ye)在青(qing)(qing)春(chun)期階(jie)段，由于股(gu)權分散，或(huo)股(gu)東構成比較(jiao)復雜，摻雜了很(hen)多非(fei)資本的因素，利益訴求方比較(jiao)多，有了民主(zhu)，但很(hen)多事情議而(er)不決(jue)(jue)，左右(you)搖擺，無(wu)人決(jue)(jue)策，或(huo)決(jue)(jue)策無(wu)效，導致企(qi)業(ye)長期徘徊，最終(zhong)破產(chan)。所以，企(qi)業(ye)到(dao)了問(wen)題多多的青(qing)(qing)春(chun)期，一定要堅(jian)持民主(zhu)集中(zhong)制(zhi)。

      其(qi)次，完成領袖產生機制

   ;   創業初(chu)期企業的最(zui)高(gao)(gao)原則是活(huo)下來(lai)。而(er)青(qing)春期企業最(zui)高(gao)(gao)原則明顯不同，既要完成突圍，同時要完成領袖產生機制。

      領(ling)袖(xiu)產生(sheng)機制(zhi)最好(hao)在青春(chun)期就(jiu)產生(sheng)，給(gei)大家一(yi)個明確的(de)(de)信息，不然(ran)誰(shui)都(dou)惦記，而且不按規則出牌，企(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)會(hui)陷入政治斗爭的(de)(de)漩渦。有(you)些企(qi)業(ye)(ye)(ye)在老(lao)(lao)板的(de)(de)個人風險發生(sheng)后(hou)，由于(yu)沒有(you)領(ling)袖(xiu)產生(sheng)機制(zhi)，紛爭不斷，企(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)會(hui)陷入危局。這一(yi)點，太多(duo)的(de)(de)民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)都(dou)交了昂貴的(de)(de)學(xue)費(fei)。青春(chun)期過后(hou)，很多(duo)創業(ye)(ye)(ye)者(zhe)都(dou)上了一(yi)定(ding)年齡，要保證企(qi)業(ye)(ye)(ye)長治久安，也必(bi)須在自己還不老(lao)(lao)時，建立一(yi)整套的(de)(de)領(ling)袖(xiu)產生(sheng)機制(zhi)及退出機制(zhi)，以確保企(qi)業(ye)(ye)(ye)能夠產生(sheng)優秀的(de)(de)領(ling)導者(zhe)，及時清(qing)退不優秀者(zhe)。

      領(ling)袖產(chan)生機制，不僅(jin)要保證企業(ye)(ye)正常(chang)前行，還(huan)要保證不近親(qin)繁殖(zhi)。這(zhe)是(shi)對創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)領(ling)袖胸懷和責(ze)任(ren)意識(shi)的(de)(de)檢驗，也是(shi)智慧的(de)(de)體現。既然你(ni)創(chuang)(chuang)造了(le)一個公(gong)司，走出了(le)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)期和成(cheng)長(chang)期，就(jiu)應(ying)當有(you)(you)責(ze)任(ren)和義務(wu)(wu)讓(rang)企業(ye)(ye)走得更遠，這(zhe)也是(shi)老板的(de)(de)社會責(ze)任(ren)。因為有(you)(you)太多(duo)的(de)(de)客戶等著你(ni)提供(gong)服務(wu)(wu)，有(you)(you)太多(duo)的(de)(de)員(yuan)工需(xu)要企業(ye)(ye)這(zhe)個平臺。

      如何統帥元老合伙人？

 ;     正路是試(shi)錯試(shi)出來的

      作為合(he)伙(huo)創(chuang)業中的(de)(de)領導(dao)者(zhe)，雖然職責是(shi)帶領大(da)家走最正(zheng)確的(de)(de)路(lu)(lu)，但在創(chuang)業路(lu)(lu)上(shang)，往(wang)往(wang)會走錯路(lu)(lu)，且要有勇氣(qi)試錯。錯試多(duo)了，正(zheng)路(lu)(lu)就(jiu)走出來了。

      企業處于青(qing)春期階段，往(wang)往(wang)面臨(lin)著(zhu)突(tu)圍方(fang)向的爭(zheng)論，每個合伙人會(hui)有(you)很(hen)多想法，尤(you)其是核心成員(yuan)。作為合伙人的頭，如果不能與(yu)大家一(yi)起說服另有(you)想法的核心成員(yuan)，就面臨(lin)分家的危險(xian)。怎么(me)辦(ban)？

      明知錯路有時也得走

      無論是(shi)創業或是(shi)處于青(qing)春期，有(you)時(shi)明知是(shi)錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)路，也(ye)(ye)(ye)得帶著(zhu)大家(jia)走。等把錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)路走過了(le)(le)，就自然(ran)會(hui)回到正確(que)的(de)(de)(de)路上。雖然(ran)交(jiao)了(le)(le)昂貴的(de)(de)(de)學(xue)費(fei)，但保(bao)住(zhu)(zhu)了(le)(le)創業團隊，也(ye)(ye)(ye)是(shi)成功。尤其企業處在青(qing)春期階段，由于利益糾(jiu)葛比較多(duo)，部分關鍵合(he)伙人提出了(le)(le)一(yi)條(tiao)道(dao)路，雖然(ran)老板明知是(shi)錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)，但為了(le)(le)顧全大局，只(zhi)要保(bao)住(zhu)(zhu)企業生存(cun)底線，也(ye)(ye)(ye)不妨讓(rang)大家(jia)在錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)道(dao)路上走一(yi)會(hui)兒。把錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)道(dao)路走過了(le)(le)，心凈了(le)(le)，也(ye)(ye)(ye)就無話可說了(le)(le)。走錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)(de)路也(ye)(ye)(ye)是(shi)成功之路的(de)(de)(de)必要成本。就像長征過程中(zhong)的(de)(de)(de)張國燾一(yi)定堅持南(nan)下(xia)，中(zhong)央也(ye)(ye)(ye)沒(mei)辦法，只(zhi)能讓(rang)其南(nan)下(xia)。等南(nan)下(xia)走一(yi)段損失慘重(zhong)的(de)(de)(de)路后再回頭(tou)，對中(zhong)央和(he)四方面軍未必不是(shi)一(yi)件好事。歷史雖然(ran)不能假設(she)，但如(ru)果(guo)張國燾真的(de)(de)(de)沒(mei)有(you)犯南(nan)下(xia)的(de)(de)(de)錯(cuo)(cuo)誤(wu)(wu)，后來的(de)(de)(de)事情也(ye)(ye)(ye)許更麻煩。

      如何駕(jia)馭外部(bu)合伙人(ren)？

      如何運籌合伙經理人？

      企(qi)業(ye)(ye)(ye)沒有(you)元老(lao)(lao)，就(jiu)沒有(you)歷史(shi)；僅(jin)有(you)元老(lao)(lao)，一(yi)定(ding)沒有(you)未來；若要(yao)未來，必須擁抱(bao)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)為(wei)了發展，尤其是(shi)到(dao)了青春期，會成批次引進(jin)(jin)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)，這些(xie)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)在(zai)(zai)很大程度(du)上就(jiu)是(shi)后(hou)進(jin)(jin)入(ru)的合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)。因(yin)為(wei)沒有(you)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)無法突破和前行，所(suo)以在(zai)(zai)此文(wen)中，稱之為(wei)合(he)(he)(he)伙(huo)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)。合(he)(he)(he)伙(huo)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)合(he)(he)(he)的是(shi)人(ren)(ren)力資本。為(wei)了吸(xi)引這些(xie)合(he)(he)(he)伙(huo)經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)必須用(yong)一(yi)定(ding)的薪酬激勵(li)手段把企(qi)業(ye)(ye)(ye)與經(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)的利益(yi)捆(kun)綁在(zai)(zai)一(yi)起(qi)，實際上就(jiu)是(shi)把新人(ren)(ren)和老(lao)(lao)人(ren)(ren)捆(kun)綁在(zai)(zai)一(yi)起(qi)，至少(shao)捆(kun)綁一(yi)定(ding)的時間。

      新進經理(li)人也許遠(yuan)(yuan)比創業元老(lao)(lao)優(you)秀，但(dan)由于(yu)對企(qi)業歷史(shi)不(bu)了(le)解，對企(qi)業曾經作出貢獻而(er)跟不(bu)上(shang)企(qi)業發展的(de)元老(lao)(lao)沒有感情(qing)。于(yu)是有些做法表面看(kan)上(shang)去正確(que)無(wu)(wu)比，但(dan)領(ling)袖一(yi)定要(yao)有清醒(xing)的(de)認識(shi)：企(qi)業存在(zai)的(de)價(jia)值(zhi)遠(yuan)(yuan)不(bu)是經理(li)人所追(zhui)求的(de)那(nei)些看(kan)似正確(que)無(wu)(wu)比的(de)價(jia)值(zhi)。有了(le)清醒(xing)的(de)認識(shi)，還要(yao)有平衡的(de)技巧：既要(yao)呵護經理(li)人不(bu)斷推動組織變革，又要(yao)維護元老(lao)(lao)的(de)利益，讓(rang)企(qi)業在(zai)走鋼絲(si)般的(de)平衡中小(xiao)心(xin)翼翼地前(qian)進，萬(wan)不(bu)可偏廢任(ren)何一(yi)方。

      我做獵(lie)頭十年來，目睹了太多的(de)企業(ye)，由于引進(jin)和使(shi)用經理人不當，給(gei)企業(ye)帶來了巨大的(de)沖擊和傷害(hai)，也(ye)給(gei)老板帶來了情感傷害(hai)。老板作為企業(ye)的(de)領袖，一定要持續不斷地嘗試(shi)引進(jin)合伙經理人，同時(shi)讓新(xin)進(jin)的(de)合伙經理人協同元(yuan)老前行。

      這里我(wo)給出(chu)常規的做(zuo)法(fa)：

      一(yi)是(shi)(shi)持續引(yin)進(jin)(jin)適合企業(ye)(ye)不(bu)(bu)同發展(zhan)階段(duan)的(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)。經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)不(bu)(bu)是(shi)(shi)引(yin)進(jin)(jin)一(yi)個或一(yi)批就夠了，而是(shi)(shi)隨著(zhu)企業(ye)(ye)發展(zhan)，要(yao)(yao)不(bu)(bu)斷引(yin)進(jin)(jin)適應新(xin)階段(duan)的(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)。二是(shi)(shi)引(yin)進(jin)(jin)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)后(hou)，要(yao)(yao)保(bao)護性(xing)使(shi)用職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)；讓(rang)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)嘗試性(xing)做事，逐步積累(lei)戰功(gong)，取得元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)認可，讓(rang)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)和(he)元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)之(zhi)間逐步建(jian)立起信任和(he)情感；三(san)是(shi)(shi)引(yin)進(jin)(jin)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)后(hou)，老(lao)(lao)板(ban)要(yao)(yao)恰當地抑(yi)制元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)的(de)(de)倚老(lao)(lao)賣老(lao)(lao)、居功(gong)自(zi)傲、排(pai)斥擠兌經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)的(de)(de)做法(fa)，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)讓(rang)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)與元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)捉對(dui)廝殺(sha)。如果是(shi)(shi)后(hou)者，必(bi)然導致元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)與經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)之(zhi)間互相傷(shang)(shang)害。元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)與經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)之(zhi)間的(de)(de)傷(shang)(shang)害持續久(jiu)了，會導致以下三(san)種(zhong)惡(e)果：首先(xian)是(shi)(shi)元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)們對(dui)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)的(de)(de)恐懼和(he)仇視(shi)及丑化，只要(yao)(yao)是(shi)(shi)后(hou)進(jin)(jin)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)，不(bu)(bu)管三(san)七(qi)二十一(yi)，統(tong)統(tong)地絞殺(sha)；其(qi)次(ci)是(shi)(shi)市(shi)場上(shang)的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)再也沒(mei)有人(ren)(ren)愿意與你(ni)合伙了，你(ni)的(de)(de)雇主品牌就砸了；再次(ci)是(shi)(shi)獵頭(tou)也不(bu)(bu)愿意為你(ni)服(fu)務(wu)了，引(yin)進(jin)(jin)職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)的(de)(de)渠道沒(mei)了。我見過不(bu)(bu)少老(lao)(lao)板(ban)欲借經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)(ren)之(zhi)手砍殺(sha)那(nei)些自(zi)己想(xiang)殺(sha)，而又礙于情面殺(sha)不(bu)(bu)掉的(de)(de)元(yuan)(yuan)老(lao)(lao)，這招看似(si)聰(cong)明，實(shi)則(ze)隱患(huan)無窮(qiong)。

      個(ge)人投資者適(shi)合做什么？

      在企(qi)業(ye)發(fa)展過程中，有(you)些(xie)個人(ren)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)攜帶(dai)著資(zi)(zi)本(ben)(ben)和(he)(he)(he)資(zi)(zi)源(yuan)加(jia)盟進來(lai)，占有(you)一(yi)定股份，這在青春期階(jie)段更(geng)普遍。對(dui)(dui)這些(xie)加(jia)盟合伙人(ren)，一(yi)定要(yao)先了(le)解(jie)充分(fen)，規(gui)定明(ming)確的(de)權力(li)(li)、責任和(he)(he)(he)義務及退出機制。同(tong)時，最(zui)好(hao)(hao)是讓(rang)其(qi)做些(xie)外圍輔助工作(zuo)，更(geng)有(you)利于企(qi)業(ye)的(de)發(fa)展。因為(wei)這些(xie)人(ren)一(yi)般都是老板的(de)朋(peng)友(you)，靠友(you)情(qing)維持關系，沒有(you)參與創(chuang)業(ye)過程，半途加(jia)盟，對(dui)(dui)企(qi)業(ye)了(le)解(jie)一(yi)些(xie)但不(bu)全面，深度(du)也(ye)不(bu)夠(gou)。一(yi)旦(dan)引進來(lai)，一(yi)半是糊(hu)涂、一(yi)半是明(ming)白(bai)，始終(zhong)處于糊(hu)涂和(he)(he)(he)明(ming)白(bai)的(de)狀態之中。而且他們對(dui)(dui)企(qi)業(ye)創(chuang)業(ye)的(de)艱(jian)辛(xin)只(zhi)停留在知道(dao)，而沒有(you)體驗。沒有(you)參與最(zui)初創(chuang)業(ye)者(zhe)，永遠難以理(li)解(jie)創(chuang)業(ye)的(de)艱(jian)辛(xin)和(he)(he)(he)超乎想象的(de)付(fu)(fu)出。一(yi)旦(dan)攜帶(dai)資(zi)(zi)金和(he)(he)(he)資(zi)(zi)源(yuan)進入后，對(dui)(dui)自己(ji)那(nei)點資(zi)(zi)金和(he)(he)(he)資(zi)(zi)源(yuan)的(de)投(tou)資(zi)(zi)，看得(de)比較重，同(tong)時又有(you)很多辛(xin)苦(ku)的(de)體力(li)(li)、精(jing)力(li)(li)、情(qing)感、人(ren)脈及時間(jian)付(fu)(fu)出，一(yi)旦(dan)短期內得(de)不(bu)到心(xin)理(li)預期的(de)回(hui)報，必然產生(sheng)落(luo)差(cha)和(he)(he)(he)抱(bao)怨(yuan)，于是矛(mao)盾就爆發(fa)了(le)。本(ben)(ben)來(lai)是很好(hao)(hao)的(de)朋(peng)友(you)，其(qi)結果是友(you)情(qing)沒有(you)了(le)，甚(shen)至由怨(yuan)而恨。

      引進(jin)機構合伙(huo)人(ren)，可不好玩兒！

      機(ji)構合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)大(da)概(gai)有四類(lei)(lei)：財務投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)、戰(zhan)略投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)、產業投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)、混合(he)(he)(he)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)。引進(jin)機(ji)構合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)是(shi)一件(jian)非(fei)常重大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)情(qing)(qing)，一定要清楚機(ji)構合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)性質，明確引進(jin)這類(lei)(lei)機(ji)構合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。就(jiu)怕自(zi)己(ji)不清楚對(dui)(dui)方的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)真實(shi)性質和目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，尤(you)其是(shi)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)初衷與對(dui)(dui)方的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不一致(zhi)。引進(jin)機(ji)構合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)最難辦(ban)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)混合(he)(he)(he)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)，比如李寧(ning)公(gong)司引進(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)私募基(ji)金TPG，就(jiu)是(shi)混合(he)(he)(he)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)。戰(zhan)略投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)一般只派董事(shi)，不參(can)與企業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)日常運營管理，而TGP雖(sui)說(shuo)是(shi)戰(zhan)略投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)，卻深度(du)參(can)與企業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)日常經營管理，導(dao)致(zhi)企業持續不斷的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)事(shi)地震，帶(dai)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)后果(guo)大(da)家都看到了。創業者(zhe)(zhe)和機(ji)構投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)對(dui)(dui)企業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)感情(qing)(qing)是(shi)不一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)也是(shi)不一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，當(dang)然(ran)采取的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式也是(shi)不一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，其結(jie)果(guo)自(zi)然(ran)也不一樣(yang)。引進(jin)機(ji)構投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)后，與創始人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)恩(en)怨情(qing)(qing)仇大(da)戲每天都在上演，且都沒(mei)有重復的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。雷士照明創始人(ren)吳(wu)長江與賽富亞洲機(ji)構投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)者(zhe)(zhe)驚心動(dong)魄的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)爭斗，雖(sui)然(ran)持續了很(hen)久，但依然(ran)沒(mei)有結(jie)束。結(jie)婚不容易，但離婚一般都要脫(tuo)層皮。