“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的(de)講話，他甚至提及自(zi)己也不會(hui)讓萬(wan)科(ke)的(de)同(tong)事看執行力方面的(de)書。是什(shen)么讓郁亮如(ru)此(ci)不待(dai)見(jian)執行力呢?

      盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推(tui)卸責任掩(yan)蓋自身(shen)能力不足的借(jie)口!

      我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行，那個執行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的(de)(de)時候，他們(men)講(jiang)的(de)(de)都是如何讓(rang)下(xia)屬們(men)抱著感恩(en)心態，端正執行(xing)(xing)意愿和提升執行(xing)(xing)技(ji)能的(de)(de)問題，而很少意識到如何讓(rang)執行(xing)(xing)力專家幫助自己改變對執行(xing)(xing)力的(de)(de)認(ren)識，從上到下(xia)打(da)通執行(xing)(xing)力在企業中(zhong)的(de)(de)任(ren)督二脈。

      是(shi)的(de)，執(zhi)行(xing)力(li)是(shi)由上而下的(de)事實(shi)，被我們所忽視。現在不(bu)妨讓我們試想：如果(guo)企(qi)(qi)業(ye)的(de)領(ling)導(dao)者對(dui)自己制訂的(de)戰(zhan)略目標和企(qi)(qi)業(ye)愿景(jing)(jing)都(dou)缺乏信(xin)心，又(you)如何(he)讓自己的(de)團隊去(qu)相信(xin)、去(qu)執(zhi)行(xing)與實(shi)現這(zhe)些目標和愿景(jing)(jing)呢?如果(guo)一(yi)個領(ling)導(dao)者對(dui)執(zhi)行(xing)力(li)都(dou)沒(mei)有(you)正確的(de)認識(shi)，在其(qi)大(da)講特講執(zhi)行(xing)力(li)的(de)時(shi)候，都(dou)沒(mei)想過改變與努力(li)營(ying)造有(you)利提(ti)高(gao)企(qi)(qi)業(ye)執(zhi)行(xing)力(li)的(de)業(ye)務流程、薪酬績效指(zhi)標體系、授權(quan)機制、執(zhi)行(xing)力(li)文化等，又(you)怎會(hui)擁(yong)有(you)一(yi)支具(ju)備(bei)高(gao)效執(zhi)行(xing)力(li)的(de)鐵軍?

      這(zhe)樣的(de)企(qi)(qi)業(ye)領導者，甚至不會(hui)得到幾個(ge)具備執(zhi)行管(guan)理能力的(de)管(guan)理者。是故(gu)，在我們身邊的(de)諸多企(qi)(qi)業(ye)里存在著林(lin)林(lin)總總怪天怪地就是不怪自己的(de)管(guan)理者。

      一(yi)旦(dan)你講他(ta)們招(zhao)商指標(biao)(biao)、鋪貨指標(biao)(biao)、銷售回(hui)款指標(biao)(biao)完成(cheng)得不理(li)想，他(ta)們會說這是(shi)公司(si)責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力(li)不夠強”；一(yi)旦(dan)你講他(ta)們陳列生動化做得不好，經(jing)銷商的促銷員在崗率有問題，他(ta)們會說這是(shi)“某某下屬的執行力(li)有問題”。

      也就是(shi)說他們(men)總在歸(gui)責(ze)公司責(ze)任和怪罪下(xia)(xia)屬(shu)，卻(que)就是(shi)不會問責(ze)自己。我想這或(huo)許也是(shi)萬科總裁郁亮認為執行(xing)力就是(shi)推(tui)卸責(ze)任給(gei)下(xia)(xia)級借口的一(yi)大(da)原因。

      這是(shi)(shi)一種可怕的(de)連環效(xiao)應。就像古訓“上梁不正(zheng)下梁歪”所寓意的(de)一樣，企(qi)業領導者及管理者在(zai)執行(xing)(xing)力(li)計劃及管理上的(de)缺(que)陷必(bi)將(jiang)最終滲透與(yu)腐蝕(shi)到我(wo)們(men)的(de)團(tuan)隊，讓我(wo)們(men)執行(xing)(xing)力(li)的(de)脊梁缺(que)鈣，就是(shi)(shi)挺不起來。

      大多數的(de)人(ren)(ren)談(tan)到執(zhi)行力(li)的(de)時候，都在說類似前述“下(xia)面的(de)執(zhi)行力(li)有(you)問(wen)題”的(de)話，甚(shen)少有(you)人(ren)(ren)愿意去面對(dui)、去反(fan)思團隊執(zhi)行力(li)和自己的(de)關(guan)系。

      我(wo)們不妨(fang)這樣試(shi)想：我(wo)們的(de)(de)團隊(dui)為(wei)(wei)(wei)什么沒有(you)執(zhi)行(xing)(xing)力(li)呢?是人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)源部門為(wei)(wei)(wei)我(wo)們招(zhao)募(mu)進(jin)了缺(que)乏(fa)執(zhi)行(xing)(xing)意識、執(zhi)行(xing)(xing)態(tai)度和執(zhi)行(xing)(xing)技(ji)能的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)?可是，難道這里(li)面(mian)就(jiu)沒有(you)自(zi)己(ji)主導招(zhao)聘(pin)進(jin)來的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)嗎?即便所有(you)人(ren)(ren)(ren)都是“有(you)眼無珠”的(de)(de)招(zhao)聘(pin)官弄(nong)進(jin)來的(de)(de)，作為(wei)(wei)(wei)一個(ge)管理者難道就(jiu)沒有(you)培養和提升團隊(dui)執(zhi)行(xing)(xing)力(li)的(de)(de)責任與義務嗎?即便你努(nu)力(li)履行(xing)(xing)這樣的(de)(de)責任，到最后發現他們全是些“腦袋里(li)面(mian)少根筋的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)”，你就(jiu)能肯(ken)定(ding)自(zi)己(ji)在執(zhi)行(xing)(xing)力(li)的(de)(de)提升上(shang)做出過最大(da)的(de)(de)努(nu)力(li)并(bing)用(yong)對了方法嗎?

      很少有(you)管(guan)理者能夠在(zai)這(zhe)些(xie)問(wen)題上全(quan)部給出肯定的(de)答案。事(shi)實是丑陋的(de)，一旦一個管(guan)理者認為下面的(de)人都有(you)問(wen)題的(de)時候，通常都是他(ta)自己有(you)問(wen)題。事(shi)實上，和管(guan)理者們(men)認為執(zhi)行力(li)問(wen)題全(quan)在(zai)下面剛剛相反的(de)是，執(zhi)行力(li)問(wen)題的(de)根源都在(zai)上面，在(zai)于我們(men)這(zhe)些(xie)中高(gao)層(ceng)管(guan)理者。

      現在，已(yi)經有(you)一些(xie)企業的領(ling)導(dao)者和管理(li)者意(yi)識到自身的問題(ti)，他(ta)們不再把執行(xing)(xing)力通(tong)通(tong)推給自己的下(xia)屬(shu)，自身也在通(tong)過博覽執行(xing)(xing)力與CYE領(ling)導(dao)力的書籍，或(huo)者參加(jia)主題(ti)相近的培訓(xun)，再或(huo)者雇請專(zhuan)業的執行(xing)(xing)力顧(gu)問，妄圖(tu)找到團(tuan)隊執行(xing)(xing)力問題(ti)的原(yuan)委和解決辦(ban)法。

      但僅有這(zhe)些又將迎來一個殘酷的(de)(de)現(xian)實(shi)：如果執行(xing)力不能(neng)在自己(ji)的(de)(de)心里內生，即便掌握了各(ge)式各(ge)樣(yang)的(de)(de)執行(xing)力提(ti)升(sheng)技(ji)巧(qiao)，即便有再多(duo)的(de)(de)補(bu)課卻都是徒勞的(de)(de)，最后還是會回到(dao)怪罪下面執行(xing)力不行(xing)的(de)(de)問(wen)題上(shang)。

      之(zhi)所以這樣講，是因為那些(xie)中高(gao)層的(de)管理者與企(qi)業領導(dao)人，他(ta)們決定著企(qi)業的(de)執行力(li)生態與文化，如果不能圍繞(rao)執行力(li)的(de)提升(sheng)從執行力(li)生態的(de)營(ying)造(zao)、機制(zhi)、流程乃至自我約束力(li)上(shang)做出改變(bian)，一切都可能無(wu)從談起(qi)。

      當(dang)一個(ge)(ge)企(qi)(qi)業在增加業績指標的(de)(de)(de)同時，卻(que)反其道降低大家的(de)(de)(de)薪酬標準的(de)(de)(de)時候，又怎(zen)能(neng)(neng)讓團隊成員們憋(bie)足勁向(xiang)前沖(chong)?當(dang)一個(ge)(ge)企(qi)(qi)業在一個(ge)(ge)財(cai)年(nian)都(dou)(dou)過去(qu)一半的(de)(de)(de)時候，都(dou)(dou)還沒有(you)公(gong)布該年(nian)的(de)(de)(de)績效考(kao)核(he)指標，又怎(zen)能(neng)(neng)通(tong)過考(kao)核(he)導向(xiang)去(qu)指導業務導向(xiang)，并(bing)確保預(yu)期的(de)(de)(de)執行?當(dang)一個(ge)(ge)企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)領導者與管理者們安(an)排執行計劃或(huo)事(shi)務的(de)(de)(de)時候，都(dou)(dou)只有(you)責任的(de)(de)(de)托付與轉移，卻(que)遲(chi)遲(chi)不肯(ken)做出權、利及人、財(cai)、物的(de)(de)(de)支持，又有(you)多少(shao)人能(neng)(neng)成那巧婦做無米之炊?

      當一個(ge)企(qi)業的(de)授權(quan)機(ji)制還僅僅停留在嘴上，連(lian)一個(ge)幾(ji)千(qian)塊的(de)促銷場地的(de)租(zu)恁費用(yong)，都要等到(dao)總部的(de)自(zi)(zi)己同意和審批(pi)的(de)時候，我(wo)們又(you)(you)怎(zen)能(neng)確保自(zi)(zi)己的(de)團隊能(neng)主(zhu)動積極的(de)配合總部執行促銷活動?當一個(ge)企(qi)業的(de)領導者和各級管(guan)理(li)(li)者們都養(yang)成了“我(wo)只看(kan)結果”的(de)思維的(de)時候，又(you)(you)有誰會去(qu)監控(kong)執行過(guo)程中的(de)關(guan)鍵績(ji)效點，又(you)(you)有誰勞心費力(li)的(de)去(qu)培(pei)養(yang)偏執于執行細(xi)節(jie)的(de)下級管(guan)理(li)(li)者?

      有太多(duo)、太多(duo)情況(kuang)不一卻又性質類似的問(wen)題，在影(ying)響(xiang)(xiang)著(zhu)我們執(zhi)行(xing)力的好壞與高低。執(zhi)行(xing)力要(yao)有所改善，我們就必須減少自(zi)(zi)身對執(zhi)行(xing)力的負面影(ying)響(xiang)(xiang)和拖(tuo)后腿的問(wen)題，但這種轉(zhuan)變(bian)顯然需要(yao)我們先由自(zi)(zi)身做起。

      其一，隨(sui)時提醒自(zi)己“執(zhi)行力(li)低下的問題根源都在上面”，為自(zi)己所追求的執(zhi)行力(li)制訂出清晰的計劃管理和保障(zhang)體系。

      其二，任(ren)務指標、事務計劃不是責任(ren)的(de)托付(fu)和(he)轉移，我們(men)(men)既要(yao)為(wei)自(zi)己的(de)團(tuan)隊提供掩(yan)體與火力支持，又要(yao)有所投入(ru)到下(xia)屬(shu)們(men)(men)技(ji)戰(zhan)術的(de)訓練(lian)中去，努力培養與提升團(tuan)隊成員們(men)(men)的(de)執行意識、執行態度與執行技(ji)能等。

      其三，不要只講(jiang)“能者多勞”，還要講(jiang)“如(ru)何多勞多得”，結合(he)一段時間內的(de)階段性工作(zuo)重點(dian)，修正自己的(de)薪酬績效考核(he)(he)體系，把那些影(ying)響績效的(de)關(guan)鍵績效點(dian)裝進考核(he)(he)指(zhi)標中去，并跟蹤監管和確(que)保(bao)兌(dui)現。

 ;     其四，業(ye)務是(shi)處(chu)在不(bu)斷(duan)優化的(de)(de)過程(cheng)中的(de)(de)，那些(xie)原本看似(si)合理的(de)(de)業(ye)務及管理流程(cheng)也(ye)需要做出(chu)相應的(de)(de)優化和規整。

      其五，牽(qian)制(zhi)與制(zhi)衡各個部門及(ji)區(qu)域分支機(ji)構是必要(yao)的，但層次(ci)及(ji)權(quan)限清晰的授權(quan)機(ji)制(zhi)、利益分配機(ji)制(zhi)卻正(zheng)是提升(sheng)執行力的有效武器。

      其(qi)六，我們(men)的團隊不僅(jin)需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過(guo)程執行性(xing)”榜樣，褒揚(yang)并在團隊中分享他們(men)的經驗(yan)。

      其七，在中基層中選拔和培養(yang)一批(pi)專注(zhu)于執行細節的“看門人(ren)”，他(ta)們(men)會(hui)成為我們(men)的執行力“保安”。

      其八，要(yao)(yao)擁有一個有執行力(li)(li)的團隊(dui)，我們就需要(yao)(yao)往執行力(li)(li)的道路(lu)上(shang)走兩步(bu)，而不僅(jin)僅(jin)是(shi)“給我上(shang)”。這帶頭走幾(ji)步(bu)，既是(shi)示范和(he)推動，也是(shi)表(biao)達(da)決心和(he)確立規則。

      其(qi)九(jiu)，執(zhi)行力(li)不(bu)僅靠(kao)驅趕、激(ji)勵和過程管(guan)控等獲得，在目標與(yu)愿景上與(yu)團隊成員們(men)達成共(gong)識，激(ji)發(fa)他們(men)的興趣與(yu)雄心(xin)，一樣(yang)在產生生產力(li)和行動(dong)力(li)。

      所以，讓我們從(cong)權力的寶座上(shang)下來，參與到與更多執行者(zhe)溝通中的盛(sheng)宴中去(qu)吧，讓“問(wen)題都在(zai)前三排(pai)，根(gen)源就在(zai)主席(xi)臺”講的是(shi)別人(ren)吧!