敢于擔當的企業領袖在危機中表現出的英雄主義氣(qi)概，足以(yi)扭轉乾坤，讓原本岌岌可危的局面向(xiang)著積極的方(fang)向(xiang)發展。

      CEO的(de)臨門一腳(jiao)，在危(wei)機處(chu)理中至關重(zhong)要。

      當然，也有一些企業，特別是大型企業的領導人，在巨大的危機面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機的處理完全授權給如公關、安全和風險管理部門。看起來(lai)，這樣的(de)領(ling)導人是(shi)(shi)在(zai)放手讓專(zhuan)業(ye)部門來(lai)做專(zhuan)業(ye)的(de)事(shi)情，而(er)實(shi)際上他們(men)這是(shi)(shi)掩蓋其(qi)不(bu)敢擔當責任(ren)的(de)懦弱行(xing)為，其(qi)結果往往使(shi)企(qi)業(ye)在(zai)危(wei)機(ji)(ji)中處(chu)于更加被(bei)動的(de)地(di)位。因為，盡管企(qi)業(ye)有很好的(de)危(wei)機(ji)(ji)處(chu)理(li)機(ji)(ji)制，有危(wei)機(ji)(ji)處(chu)理(li)團隊，但(dan)在(zai)危(wei)機(ji)(ji)時(shi)分，沒有一(yi)個掌握全局的(de)企(qi)業(ye)領(ling)袖出(chu)面去挽(wan)救危(wei)機(ji)(ji)、把控危(wei)機(ji)(ji)，幾乎是(shi)(shi)不(bu)可(ke)能(neng)的(de)。理(li)想的(de)模式、危(wei)機(ji)(ji)中最好的(de)保護和挽(wan)救企(qi)業(ye)聲譽的(de)方法，(也(ye)許不(bu)同于一(yi)般(ban)的(de)企(qi)業(ye)律師所做的(de)建議(yi))，就是(shi)(shi)讓老板走到前臺，由他代(dai)表企(qi)業(ye)主動認(ren)錯，這樣的(de)效果比什么都(dou)好。

      領導人要主動認錯

      讓我們來看兩個極端的例子。20年前一場空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導致47死74傷的英國M1公路的飛機失事地(di)。邁克爾(er)立即承(cheng)擔(dan)起領導(dao)危機處理的(de)工作(zuo)，他(ta)以(yi)(yi)一種(zhong)自信誠實的(de)開放(fang)態度面對(dui)媒體(ti)。他(ta)的(de)出現(xian)立刻使人們(men)感(gan)覺到(dao)，CYE權威來(lai)(lai)了(le)，寄托來(lai)(lai)了(le)，這位(wei)領袖值(zhi)得信賴，他(ta)可(ke)以(yi)(yi)幫(bang)助解決難題。他(ta)做得如此成(cheng)功，以(yi)(yi)至于當地(di)媒體(ti)和受(shou)害(hai)者家屬立刻對(dui)他(ta)抱以(yi)(yi)好(hao)感(gan)，民眾原本對(dui)中地(di)公司的(de)抱怨情緒立馬煙消(xiao)云(yun)散。

      邁克爾讓我們看(kan)到了(le)一個企業領(ling)袖親臨(lin)現場處理危機(ji)(ji)(ji)的(de)范(fan)例(li)。他(ta)懂(dong)得(de)在危機(ji)(ji)(ji)中施展領(ling)導(dao)才能(neng)和應對媒體。他(ta)的(de)開放態度和把控全(quan)局的(de)自信給了(le)危機(ji)(ji)(ji)中的(de)人們以充(chong)分的(de)信心。盡管災難巨大，造(zao)成(cheng)了(le)不可挽回的(de)傷亡(wang)，而(er)且(qie)機(ji)(ji)(ji)械問題和飛行(xing)員的(de)誤操作是事(shi)故的(de)直接原因，但邁克爾英雄(xiong)式的(de)表現使得(de)英國中地公(gong)司(si)并沒(mei)有因此(ci)而(er)失去民眾的(de)信任。

      與此形成鮮明對(dui)比的(de)例子也有(you)。同樣在(zai)英(ying)(ying)國(guo)，2007年禽(qin)(qin)流(liu)感令成功(gong)的(de)火雞(ji)農(nong)場主貝(bei)爾納(na)(na)(na)·馬修斯損失(shi)(shi)慘(can)重(zhong)。當(dang)然，英(ying)(ying)國(guo)的(de)再(zai)保險制度可以彌補(bu)貝(bei)爾納(na)(na)(na)的(de)財務損失(shi)(shi)，但(dan)是(shi)(shi)，貝(bei)爾納(na)(na)(na)不是(shi)(shi)邁克(ke)爾，他(ta)沒(mei)(mei)有(you)邁克(ke)爾那樣嫻(xian)熟的(de)領導(dao)藝術，致使他(ta)失(shi)(shi)去了公(gong)共(gong)信任(ren)，農(nong)場的(de)火雞(ji)銷量銳減(jian)，特別(bie)是(shi)(shi)媒(mei)體連(lian)篇累(lei)牘報道(dao)，貝(bei)爾納(na)(na)(na)農(nong)場的(de)火雞(ji)感染的(de)禽(qin)(qin)流(liu)感病毒來(lai)自于(yu)匈牙利(li)的(de)一個姐妹工(gong)廠(chang)，而(er)匈牙利(li)是(shi)(shi)禽(qin)(qin)流(liu)感的(de)淵藪。其結(jie)果(guo)，倒霉(mei)的(de)農(nong)場主貝(bei)爾納(na)(na)(na)就(jiu)是(shi)(shi)因(yin)為沒(mei)(mei)有(you)掌控(kong)好危機，特別(bie)是(shi)(shi)沒(mei)(mei)有(you)得到(dao)媒(mei)體的(de)支持，喪(sang)失(shi)(shi)民(min)心，成為教科(ke)書中永遠的(de)反面案(an)例。

      危機中CEO是靈魂人物

      面對危機，CEO的首(shou)要(yao)(yao)任務是維護公(gong)司的聲譽，企業(ye)的威望是第(di)一(yi)(yi)位的。而為了(le)實現這(zhe)個目的，企業(ye)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)將企業(ye)的核心(xin)價值與人類情感認(ren)知(zhi)相聯系。何時公(gong)開實情以(yi)贏(ying)得(de)民心(xin)，這(zhe)只有CEO能夠把握得(de)好，才能被認(ren)可。

     在危機(ji)的(de)壓力下(xia)，CEO要(yao)充(chong)分(fen)認識到，戰(zhan)時不同于(yu)平(ping)時，他完全(quan)(quan)不需要(yao)循規(gui)蹈矩。而(er)且，決策是(shi)快還是(shi)慢，這(zhe)個平(ping)衡CEO必須掌握好：決策快了(le)(le)，可(ke)能(neng)會因為手頭信息不完全(quan)(quan)，導致更加致命的(de)錯(cuo)誤(wu)，而(er)且難以修復。但(dan)決策過緩，則(ze)可(ke)能(neng)貽誤(wu)戰(zhan)機(ji)。在實戰(zhan)中，失去了(le)(le)時機(ji)就等于(yu)喪(sang)失了(le)(le)拯救危機(ji)的(de)可(ke)能(neng)。

      關(guan)鍵(jian)時刻(ke)，CEO必須保持(chi)冷靜。這里，CEO必須借(jie)助于(yu)平時領(ling)袖(xiu)范的(de)(de)(de)養成：一是(shi)對企(qi)業的(de)(de)(de)全局視野和對企(qi)業的(de)(de)(de)充分了(le)解，二(er)是(shi)對自己在企(qi)業中(zhong)的(de)(de)(de)作用要有(you)充分的(de)(de)(de)認識，從而在危機中(zhong)有(you)所建樹。CEO的(de)(de)(de)責任是(shi)獨(du)一無二(er)的(de)(de)(de)，關(guan)鍵(jian)時刻(ke)只能CEO一個(ge)人承(cheng)擔(dan)責任。當然(ran)，找人分擔(dan)不(bu)(bu)是(shi)不(bu)(bu)可能，但是(shi)作為企(qi)業的(de)(de)(de)最高領(ling)袖(xiu)，即使授權，CEO也難逃干系。企(qi)業的(de)(de)(de)第(di)一責任人是(shi)CEO，CEO應該擔(dan)當的(de)(de)(de)責任不(bu)(bu)可能完全甩給(gei)別人。

      更困難的(de)是，CEO 在(zai)危機中(zhong)還要(yao)學會抗干擾(rao)。危機爆發(fa)時(shi)分，各種(zhong)雜音紛至沓來(lai)，干擾(rao)CEO找到危機的(de)主因。諸多問(wen)題從下屬部門蜂擁(yong)而(er)至。這個時(shi)候(hou)，CEO需(xu)要(yao)四樣東西，幫助(zhu)理清(qing)思路，找出主要(yao)矛盾，對癥下藥，藥到病(bing)除：

      1.戰略(lve)評價機制，包括對于(yu)危機和風險(xian)評估的評價機制;

      2.危機管理團隊即我們前文所講的特(te)別行動隊;

      3.危機管理團隊成員間的溝通機制(zhi);

      4.與主要利益相關(guan)者的溝通(tong)機(ji)制(zhi);

      首要責任由CEO一人承擔，但是(shi)(shi)諸(zhu)多(duo)具體事情(qing)還(huan)要由多(duo)方來做：所以，我們以前所講(jiang)的(de)預(yu)警機制(zhi)必(bi)不可少。臨場發揮(hui)在(zai)(zai)(zai)CEO，但整個程序的(de)運作(zuo)，特別是(shi)(shi)團(tuan)(tuan)隊的(de)協調行(xing)動，則是(shi)(shi)需(xu)要在(zai)(zai)(zai)平(ping)時有所準備。CEO要明確，平(ping)時多(duo)花錢，戰時少淌血。團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員要經過(guo)培(pei)(pei)訓，知道(dao)在(zai)(zai)(zai)危(wei)機爆發時，管理團(tuan)(tuan)隊的(de)成(cheng)員怎(zen)樣行(xing)動，怎(zen)樣應(ying)對媒體，怎(zen)樣爭取民心。這個培(pei)(pei)訓的(de)過(guo)程，其實就是(shi)(shi)高階經理人在(zai)(zai)(zai)危(wei)機中的(de)演練，從而能夠對下屬(shu)提供高品質的(de)支(zhi)持工作(zuo)。

     筆者(zhe)曾(ceng)經為一家基于(yu)福建的(de)(de)(de)大型民企(qi)做過危機處(chu)理(li)方(fang)面的(de)(de)(de)咨詢，我們當時的(de)(de)(de)做法(fa)就(jiu)是1.從(cong)深入調研中生成一個(ge)應對(dui)(dui)危機的(de)(de)(de)處(chu)理(li)機制;2.對(dui)(dui)該(gai)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)高層經理(li)人(ren)(ren)和分部領(ling)導人(ren)(ren)進(jin)行宣貫和演練;3.對(dui)(dui)于(yu)高層經理(li)人(ren)(ren)進(jin)行專門的(de)(de)(de)媒體應對(dui)(dui)培訓。有了這3步的(de)(de)(de)工作，整個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)危機處(chu)理(li)準備基本就(jiu)緒(xu)。

      當(dang)然，大型企(qi)業因為營運地點分散，總(zong)部不能完全了解下面分公司當(dang)地發(fa)生的(de)事情(qing)。好比一次恐怖襲(xi)擊來臨(lin)，總(zong)部不知道事情(qing)發(fa)展(zhan)到了什(shen)么(me)階段。雖然現在的(de)通訊工具很先進，但是，要(yao)想遙控(kong)一切(qie)，采取(qu)必(bi)要(yao)的(de)和切(qie)實可行的(de)措施，似(si)乎并非(fei)易事。

      也有(you)(you)很(hen)多情況下，企業(ye)不(bu)是沒有(you)(you)危(wei)機(ji)預(yu)(yu)警和(he)(he)(he)(he)預(yu)(yu)案，而是說，很(hen)多企業(ye)的(de)危(wei)機(ji)處理安排(pai)缺乏高(gao)層(ceng)參與(yu)，缺乏高(gao)層(ceng)視野。因為(wei)(wei)危(wei)機(ji)預(yu)(yu)警和(he)(he)(he)(he)預(yu)(yu)案沒有(you)(you)經過(guo)高(gao)階領導人的(de)參與(yu)和(he)(he)(he)(he)演練，很(hen)有(you)(you)可能(neng)，這(zhe)個方案在(zai)真(zhen)正出(chu)現(xian)危(wei)機(ji)時(shi)，不(bu)能(neng)達到預(yu)(yu)期的(de)效(xiao)果。最后，大家只(zhi)得(de)自嘲，最好的(de)演練就(jiu)是危(wei)機(ji)中的(de)實踐，如果這(zhe)樣的(de)話(hua)，問(wen)題和(he)(he)(he)(he)漏洞(dong)等到危(wei)機(ji)時(shi)分發(fa)現(xian)，則可能(neng)鑄成大錯。當然，在(zai)危(wei)機(ji)中完(wan)善(shan)危(wei)機(ji)管理機(ji)制，不(bu)失為(wei)(wei)好的(de)時(shi)機(ji)，但極有(you)(you)可能(neng)付出(chu)代價過(guo)高(gao)。

      我們(men)的目(mu)標(biao)是(shi)掌握平衡，主動把控危(wei)機(ji)的發展，而不(bu)是(shi)讓危(wei)機(ji)掌控我們(men)。這是(shi)作為CEO必須努(nu)力(li)爭取(qu)到的結果。