目前，由員工參與的所謂“自下而上的創新”正在引起越來越多企業的關注，國內企業如盛大等也在嘗試這種創新模式。企業意識到完全依賴傳統的自上而下的創新已無法滿足市場競爭的需要。同時，全球大企業如3M多年來采用此模式成績不菲，如推出它風靡全球的即時貼（Post-It）等。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量，即允許所有員工，包括前臺接待人員利用工作時間的1/5來嘗試他們任何新的想法。亞馬遜也在實施這(zhe)種被稱為two-pizzateam（每小(xiao)組有5-7人，午餐只需兩個比(bi)薩餅）的員工自發創新。

    但這種所謂的創新模式是否真正有效則需要更深入的分析。首先要看到這種模式的局限性。以谷歌為例，雖然它產生了如谷歌新聞（Google News）和谷歌電郵（Gmail）等服務，但僅此而已。谷歌作為整體似乎并未因此具有更強的創新能力。創立14年以來，它至今唯一的穩定收入來源和設立當初并無不同，仍然是廣告。而且谷歌近年來推出的主要創新產品如視頻網站YouTube，谷歌地球（Google Earth）和企業應用軟件都來自于收購。其實，就是這種模式，首創者3M的高層管理人員也承認，這種(zhong)模式雖然產生(sheng)了不少漸(jian)進(jin)式創(chuang)新，但在挖掘尚未完全形(xing)成但有巨大潛力的用戶新需(xu)(xu)求時(shi)則顯(xian)得有點力不從心，而(er)(er)一般而(er)(er)言，針對于這種(zhong)需(xu)(xu)求而(er)(er)產生(sheng)的創(chuang)新才能夠讓一個企業具有真正的競爭力。最近(jin)的一項研(yan)究報告也顯(xian)示，實(shi)施自下(xia)而(er)(er)上創(chuang)新的大企業如UBS（瑞(rui)銀）的創(chuang)意交換平臺（Idea Exchange），百思買（Best Buy）的回彈(dan)倡(chang)議（Resilience Initiative），葛蘭素(su)史克(ke)（Glaxo Smith Kline）的火花項目（Spark program）等(deng)既非失敗(bai)，也未成功，表現很(hen)平庸。

    與(yu)此同時(shi)(shi)，鮮為(wei)(wei)人(ren)(ren)(ren)知的(de)(de)(de)(de)是(shi)，這(zhe)種創(chuang)新(xin)模式暗含著若干嚴重問題。首先，員(yuan)(yuan)工在這(zhe)種寬松(song)的(de)(de)(de)(de)政策下(xia)，很容易喪失工作(zuo)(zuo)重心。谷(gu)歌(ge)內(nei)部人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)指出，這(zhe)所謂的(de)(de)(de)(de)20%工作(zuo)(zuo)時(shi)(shi)間往(wang)往(wang)擴展成為(wei)(wei)很多員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)(de)120%工作(zuo)(zuo)時(shi)(shi)間，從(cong)而使(shi)他們(men)偏離了自身(shen)負責項目(mu)的(de)(de)(de)(de)核心，造成了人(ren)(ren)(ren)力(li)和(he)資源的(de)(de)(de)(de)過度(du)分(fen)(fen)散和(he)浪費；其(qi)二，因為(wei)(wei)創(chuang)意(yi)(yi)太(tai)多，人(ren)(ren)(ren)力(li)變得太(tai)分(fen)(fen)散，再(zai)加上份內(nei)工作(zuo)(zuo)已(yi)經(jing)很重，所以(yi)，產生(sheng)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)意(yi)(yi)能夠真(zhen)正得到實(shi)施的(de)(de)(de)(de)可能性(xing)幾乎為(wei)(wei)零(ling)。所以(yi)，大家耳熟能詳的(de)(de)(de)(de)“Post-It”和(he)“Google News”與(yu)其(qi)說(shuo)是(shi)必然，不(bu)如說(shuo)是(shi)特例。事實(shi)證明，自即時(shi)(shi)貼(tie)后，3M就再(zai)也沒有(you)(you)通過這(zhe)種創(chuang)新(xin)模式產生(sheng)出任何真(zhen)正具有(you)(you)影(ying)響力(li)的(de)(de)(de)(de)產品，谷(gu)歌(ge)也是(shi)一樣。

    與(yu)此相關的(de)(de)另一(yi)(yi)個問題(ti)是，員(yuan)工(gong)的(de)(de)積極性被調動(dong)起來(lai)后(hou)，他(ta)們提(ti)出的(de)(de)創新意見往(wang)往(wang)得不到認可，或一(yi)(yi)個企業(ye)缺乏(fa)實施(shi)這(zhe)些創意的(de)(de)能力。這(zhe)種創意活動(dong)反而(er)會嚴重損傷員(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作(zuo)熱情。例如在(zai)谷(gu)歌(ge)多(duo)次發生的(de)(de)情況(kuang)是，當(dang)員(yuan)工(gong)拿到股權利益后(hou)，就攜帶自己的(de)(de)未被認可的(de)(de)創意去一(yi)(yi)些如臉譜（Facebook）和推特(te)（Twitter）等更(geng)酷更(geng)前衛的(de)(de)企業(ye)任職。

    其(qi)三，與大眾觀念相左的(de)是，管(guan)理(li)自下而上創(chuang)新模式其(qi)實是一(yi)件(jian)極其(qi)困難的(de)工作(zuo)(zuo)。很多企(qi)業(ye)設立如創(chuang)意平(ping)(ping)臺、企(qi)業(ye)網絡論(lun)壇、創(chuang)新小組等，但(dan)一(yi)般而言，員工反響平(ping)(ping)淡，收效(xiao)(xiao)甚微。UBS創(chuang)意平(ping)(ping)臺（IdeaExchange）效(xiao)(xiao)果不佳的(de)另一(yi)個主要原因(yin)是對這項工作(zuo)(zuo)的(de)管(guan)理(li)，如將大量員工意見進(jin)行整理(li)分析并給予反饋所(suo)耗費(fei)的(de)時間(jian)和(he)精(jing)力甚巨，讓此項工作(zuo)(zuo)難以為繼。

    但這(zhe)些問(wen)題并(bing)非完全否定自下而上創新的價值(zhi)。

    但如果一個企(qi)業(ye)決定要實施(shi)此模式，必(bi)須要對以(yi)下幾點有充分的認識(shi)。其一，要有耐心(xin)(xin)并準備投入相當(dang)規(gui)模的資源和精(jing)力，而且還(huan)要有充分的耐心(xin)(xin)。寶潔（P&G）公司(si)和殼牌石(shi)油的員(yuan)工創(chuang)意項目都(dou)花(hua)費了5到10年的精(jing)心(xin)(xin)培(pei)育才(cai)有成果。

    其二，要(yao)提(ti)供完善(shan)的(de)平(ping)臺(tai)和管理機制，而非只是照搬3M或谷歌的(de)15%或20%的(de)自由工作時間。這套管理機制要(yao)明確如(ru)何(he)激勵并(bing)方(fang)便員(yuan)工參(can)與(yu)，如(ru)何(he)選擇評估這些(xie)(xie)創意(yi)并(bing)做出正確選擇，如(ru)何(he)低成本地測試被選項目，當創意(yi)被拒絕時，如(ru)何(he)應對員(yuan)工情緒不至于讓(rang)他們喪(sang)失動力，如(ru)何(he)獎(jiang)勵員(yuan)工等(deng)。最(zui)關鍵的(de)是，如(ru)何(he)讓(rang)這些(xie)(xie)創新項目運(yun)作由財(cai)務指(zhi)標進行嚴(yan)格監(jian)管（這是3M成功的(de)關鍵要(yao)素之一）。另外，如(ru)何(he)要(yao)上(shang)層的(de)參(can)與(yu)，指(zhi)導并(bing)管理這些(xie)(xie)創意(yi)的(de)努力方(fang)向，以(yi)保證這些(xie)(xie)想法不至于太隨機而毫無用處(chu)。

    其三(san)，要將自(zi)上(shang)而下和(he)自(zi)下而上(shang)的(de)(de)(de)(de)兩種創(chuang)新(xin)(xin)模式(shi)合理整合。兩種模式(shi)各有(you)優劣(lie)，它們不是(shi)替(ti)代而是(shi)互補關系(xi)。自(zi)上(shang)而下的(de)(de)(de)(de)創(chuang)新(xin)(xin)投入大，影(ying)響力(li)強，適于(yu)在產業和(he)市(shi)場動(dong)蕩變(bian)化(hua)期間大力(li)投入，以求(qiu)影(ying)響市(shi)場發展的(de)(de)(de)(de)進程(cheng)。而自(zi)下而上(shang)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)新(xin)(xin)在生成多元化(hua)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)意時具(ju)有(you)優勢(shi)，而且它更適用于(yu)進行漸進式(shi)的(de)(de)(de)(de)服務，管(guan)理和(he)流程(cheng)創(chuang)新(xin)(xin)等(deng)。成功的(de)(de)(de)(de)企業如3M，保(bao)潔和(he)惠(hui)而浦(pu)（Whirlpool）等(deng)都善于(yu)結(jie)合兩者以取得創(chuang)新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)廣泛成功。

    最(zui)后當然也是(shi)最(zui)重(zhong)要的是(shi)要建立一個相應的創(chuang)新(xin)文(wen)化(hua)(hua)，一種真(zhen)正讓所有(you)員工(gong)(gong)參與的，不(bu)求速(su)效，不(bu)浮躁，沉(chen)穩(wen)而(er)成(cheng)(cheng)熟的創(chuang)新(xin)文(wen)化(hua)(hua)。如(ru)豐田在一年內竟實施了員工(gong)(gong)提出的9萬條(tiao)創(chuang)新(xin)想法。它就具有(you)這種沉(chen)穩(wen)堅(jian)忍的創(chuang)新(xin)文(wen)化(hua)(hua)，即(ji)以每天為單位來持久不(bu)斷地改善(shan)現(xian)有(you)的產品(pin)性(xing)能及生產的方(fang)法。這也就是(shi)豐田賴以成(cheng)(cheng)功的凱增創(chuang)新(xin)原則（kaizen），這才(cai)是(shi)自下而(er)上創(chuang)新(xin)的真(zhen)正典范。

    其(qi)實，正如流行的(de)(de)口號所(suo)說，創(chuang)新是5%的(de)(de)靈感，95%的(de)(de)汗水。一般而(er)言(yan)，大公司并不缺乏創(chuang)意(yi)，而(er)是缺乏時間、資源和(he)堅韌不拔的(de)(de)精神來(lai)將它們一步一步轉化(hua)為產(chan)品。當前中(zhong)國的(de)(de)企業應該著(zhu)重培(pei)養堅定、穩健的(de)(de)創(chuang)新文化(hua)，建(jian)設完(wan)善合理的(de)(de)創(chuang)新管(guan)理體(ti)系(xi)，同(tong)時大力進(jin)行自(zi)上而(er)下(xia)的(de)(de)對核心技術的(de)(de)研發。這種自(zi)下(xia)而(er)上的(de)(de)創(chuang)新永遠不能是雪中(zhong)送炭(tan)，而(er)只能是錦(jin)上添花。