一個服務行業的(de)(de)(de)(de)客(ke)戶有1000名員工(gong)。雖然公(gong)(gong)(gong)司(si)業務不(bu)(bu)錯，所(suo)在的(de)(de)(de)(de)行業是(shi)(shi)(shi)朝陽(yang)行業，老總也是(shi)(shi)(shi)一個非常關心員工(gong)的(de)(de)(de)(de)人，但多年來(lai)公(gong)(gong)(gong)司(si)一直解決不(bu)(bu)了(le)的(de)(de)(de)(de)問題就是(shi)(shi)(shi)基層員工(gong)流(liu)失率偏高(gao)。一年又一年，公(gong)(gong)(gong)司(si)做(zuo)了(le)很多努力，但員工(gong)流(liu)失率從來(lai)沒有低于30%。人事(shi)部說員工(gong)離職的(de)(de)(de)(de)原因(yin)(yin)是(shi)(shi)(shi)因(yin)(yin)為工(gong)資偏低，但調(diao)查卻給(gei)出(chu)了(le)令人深思的(de)(de)(de)(de)結果(guo)：基層員工(gong)選擇(ze)離開最多的(de)(de)(de)(de)理由一是(shi)(shi)(shi)覺得(de)(de)自己(ji)在公(gong)(gong)(gong)司(si)沒有發展前途，二是(shi)(shi)(shi)覺得(de)(de)自己(ji)頂頭上司(si)不(bu)(bu)好。

    這(zhe)個(ge)公(gong)司的(de)(de)問題是(shi)(shi)典型的(de)(de)“中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)問題”：這(zhe)些離職(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)頂頭上司雖(sui)然處(chu)在管(guan)(guan)理(li)崗位，卻基本(ben)上即不(bu)(bu)會管(guan)(guan)人(ren)也不(bu)(bu)會理(li)事。用(yong)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)標(biao)準(zhun)衡量他們(men)可能是(shi)(shi)優秀的(de)(de)，但用(yong)管(guan)(guan)理(li)者的(de)(de)標(biao)準(zhun)看(kan)肯定(ding)(ding)不(bu)(bu)合格(ge)。雖(sui)然他們(men)不(bu)(bu)像有(you)些公(gong)司的(de)(de)中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)欺上瞞下(這(zhe)是(shi)(shi)“中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)問題”最嚴(yan)重的(de)(de)一個(ge)變種)，但他們(men)也絕對起不(bu)(bu)到(dao)中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)應有(you)的(de)(de)承上啟下的(de)(de)作用(yong)。公(gong)司的(de)(de)老板(ban)經(jing)常感(gan)嘆自(zi)己的(de)(de)想(xiang)法(fa)無法(fa)落實，到(dao)了(le)中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)就(jiu)被曲解了(le)，底層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)根(gen)本(ben)不(bu)(bu)清楚他的(de)(de)想(xiang)法(fa)和意圖，公(gong)司像是(shi)(shi)得(de)了(le)中(zhong)(zhong)(zhong)梗塞。大部分中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)理(li)者即得(de)不(bu)(bu)到(dao)下屬的(de)(de)愛戴又得(de)不(bu)(bu)到(dao)老板(ban)的(de)(de)肯定(ding)(ding)，自(zi)身(shen)的(de)(de)離職(zhi)率也很(hen)高，他們(men)的(de)(de)離職(zhi)又帶動了(le)很(hen)多基層(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)離職(zhi)。

    這樣(yang)的(de)例(li)子并不(bu)少見(jian)。“中(zhong)梗塞問題”是(shi)每個公司發展過程(cheng)中(zhong)肯定經歷(li)和(he)必須解決(jue)的(de)問題。這個問題產(chan)生的(de)原因是(shi)這樣(yang)的(de)：

    一個幾十人(ren)的(de)(de)(de)小(xiao)企業通常(chang)只有(you)兩個層(ceng)(ceng)次，即由老板和3-5個親信組(zu)成的(de)(de)(de)高層(ceng)(ceng)，再就是(shi)大(da)量的(de)(de)(de)基層(ceng)(ceng)員工(gong)。由于規模有(you)限，老板(及高層(ceng)(ceng))通常(chang)能了解幾乎所有(you)員工(gong)的(de)(de)(de)情況并給予(yu)個性化(hua)的(de)(de)(de)關懷。除(chu)非業務上出現(xian)大(da)問題，這(zhe)個時(shi)候員工(gong)通常(chang)是(shi)穩定的(de)(de)(de)。當(dang)企業發展到上百(bai)人(ren)的(de)(de)(de)規模，這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)雙層(ceng)(ceng)、高效(xiao)、扁平(ping)化(hua)的(de)(de)(de)管理結構就不能維持了，原因是(shi)一個人(ren)最(zui)大(da)的(de)(de)(de)直接(jie)管理范圍只有(you)5-8人(ren)。

    一(yi)個40-50人(ren)(ren)的(de)(de)(de)公(gong)司老板(ban)加(jia)上4-5個親信可以很輕(qing)松地管理(li)，但(dan)一(yi)個100人(ren)(ren)左(zuo)右(you)的(de)(de)(de)公(gong)司這樣(yang)做就意味(wei)著老板(ban)要直接管十幾位(wei)高(gao)層(ceng)，他是無法管好(hao)的(de)(de)(de)。另一(yi)個選(xuan)擇是老板(ban)只管5-6個高(gao)層(ceng)，但(dan)部分高(gao)層(ceng)就要直接管理(li)超(chao)過10位(wei)員(yuan)工，也(ye)超(chao)過了正常人(ren)(ren)直接管理(li)的(de)(de)(de)極限。如果企業有幾百(bai)人(ren)(ren)，這樣(yang)的(de)(de)(de)雙層(ceng)結構(gou)就是一(yi)件根本不可能的(de)(de)(de)事情。

    所以企業(ye)大了之后，老板會本能地把雙層(ceng)(ceng)(ceng)管(guan)理(li)變成三層(ceng)(ceng)(ceng)管(guan)理(li)結構(人數更多(duo)的(de)企業(ye)還會分化成四(si)層(ceng)(ceng)(ceng)甚至是五(wu)層(ceng)(ceng)(ceng)，但根本性(xing)的(de)變化在于從兩層(ceng)(ceng)(ceng)到三層(ceng)(ceng)(ceng))，企業(ye)的(de)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)就這樣誕(dan)生了。例如(ru)一(yi)個100人左(zuo)右的(de)公司通常有(you)3-5位(wei)高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)，他們管(guan)理(li)10-15位(wei)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)，而這些中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)管(guan)理(li)大量的(de)基(ji)層(ceng)(ceng)(ceng)員工(gong)。再如(ru)一(yi)個300人的(de)公司通常有(you)4-6個高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)，他們管(guan)理(li)30-40個中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)，這些中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)再管(guan)理(li)200多(duo)基(ji)層(ceng)(ceng)(ceng)員工(gong)。

    我們通(tong)常本能地做對一件事情(qing)，那就(jiu)是(shi)當規模擴大時把(ba)公司從雙層變(bian)成三層結構。但我們通(tong)常不知道，企業的(de)(de)(de)管理也(ye)應該因此有(you)很大改(gai)變(bian)。如果我們不能及時調整自己的(de)(de)(de)管理方式和(he)給(gei)予中層必需的(de)(de)(de)訓練(lian)和(he)幫助(zhu)，中梗塞問題就(jiu)是(shi)一個(ge)必然的(de)(de)(de)現(xian)象(xiang)。

    三(san)層結構時(shi)老(lao)板(ban)(ban)最(zui)常犯的(de)(de)錯(cuo)誤是越(yue)(yue)(yue)(yue)級(ji)(ji)管(guan)(guan)(guan)理(li)，這(zhe)其(qi)實是老(lao)板(ban)(ban)沒(mei)有真正學會(hui)授(shou)權的(de)(de)高級(ji)(ji)形式。當我們(men)把(ba)組織分成(cheng)三(san)層的(de)(de)時(shi)候，越(yue)(yue)(yue)(yue)級(ji)(ji)管(guan)(guan)(guan)理(li)讓之(zhi)(zhi)前為了授(shou)權管(guan)(guan)(guan)理(li)而(er)做的(de)(de)分級(ji)(ji)變成(cheng)擺設。如果(guo)說沒(mei)有授(shou)權管(guan)(guan)(guan)理(li)使管(guan)(guan)(guan)理(li)者無法(fa)成(cheng)長，越(yue)(yue)(yue)(yue)權管(guan)(guan)(guan)理(li)則使問(wen)題(ti)更嚴(yan)重(zhong)(zhong)。通過一(yi)次次的(de)(de)越(yue)(yue)(yue)(yue)級(ji)(ji)管(guan)(guan)(guan)理(li)，老(lao)板(ban)(ban)向所有人發出信號：你們(men)的(de)(de)直接上級(ji)(ji)是沒(mei)有權利(li)的(de)(de)，什(shen)么事情都要找老(lao)板(ban)(ban)。久(jiu)而(er)久(jiu)之(zhi)(zhi)，那些能干的(de)(de)人不知道自己能干什(shen)么，因為老(lao)板(ban)(ban)處處插手;那些不能干的(de)(de)人反而(er)會(hui)成(cheng)為老(lao)板(ban)(ban)的(de)(de)寵兒，因為他(ta)們(men)聽話。老(lao)板(ban)(ban)要管(guan)(guan)(guan)的(de)(de)事情越(yue)(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)(yue)多，老(lao)板(ban)(ban)越(yue)(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)(yue)累(lei)，越(yue)(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)(yue)覺(jue)得別人不能干。老(lao)板(ban)(ban)越(yue)(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)(yue)多地陷入無關緊(jin)要的(de)(de)瑣事之(zhi)(zhi)中，沒(mei)有時(shi)間思考(kao)重(zhong)(zhong)大問(wen)題(ti)。

    不(bu)解決“中層問(wen)題(ti)”，老板的(de)戰略意圖就無法體現，員工就無法成長，企業就無法發展。要(yao)解決中梗塞問(wen)題(ti)，我的(de)建議是以下3條(tiao)：

    從(cong)自己(ji)開始(shi)改變。提醒自己(ji)真正(zheng)授權(quan)，提醒自己(ji)不越級處理事情。這不是說看到問題(ti)閉上眼睛(jing)，而是要(yao)按組織(zhi)結構的規則讓相(xiang)關負(fu)責(ze)人(ren)去處理這些事情。這樣做開始(shi)時慢和困難，但(dan)最終會讓老板(ban)從(cong)瑣(suo)事中解放(fang)出來。

    花時(shi)間幫助處于中(zhong)(zhong)層(ceng)的(de)(de)(de)新(xin)(xin)經(jing)(jing)理(li)(li)。新(xin)(xin)提(ti)拔的(de)(de)(de)經(jing)(jing)理(li)(li)通常是(shi)(shi)(shi)中(zhong)(zhong)層(ceng)問題最多的(de)(de)(de)一群人。他們的(de)(de)(de)問題不(bu)是(shi)(shi)(shi)不(bu)愿意(yi)做(zuo)，更不(bu)是(shi)(shi)(shi)不(bu)愿意(yi)把事情(qing)(qing)做(zuo)好，而是(shi)(shi)(shi)不(bu)知道如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)才(cai)能(neng)把事情(qing)(qing)做(zuo)好，例如(ru)如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)管(guan)人，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)和下屬談話，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)開會，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)做(zuo)計劃(hua)，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)匯報工(gong)作(zuo)，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)做(zuo)報表，如(ru)何(he)(he)(he)(he)(he)寫東西等。很多事情(qing)(qing)不(bu)是(shi)(shi)(shi)不(bu)知道，而是(shi)(shi)(shi)還沒有能(neng)力做(zuo)到，例如(ru)解決問題，梳理(li)(li)流程，優化創新(xin)(xin)。老板(ban)(ban)應該帶領高層(ceng)管(guan)理(li)(li)者利用內部(老板(ban)(ban)親自傳授自己的(de)(de)(de)經(jing)(jing)驗)和外部的(de)(de)(de)資源(例如(ru)易中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)新(xin)(xin)經(jing)(jing)理(li)(li)培訓和教程產品)教會中(zhong)(zhong)層(ceng)做(zuo)這些事情(qing)(qing)。

    幫助處于中層的(de)老經理。這(zhe)些人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)問(wen)題比較復雜。可(ke)(ke)(ke)能(neng)是不適合管理崗位，老板要知人(ren)(ren)(ren)(ren)善用，幫助他們找到適合的(de)崗位(不是每個人(ren)(ren)(ren)(ren)都適合做領導和(he)管人(ren)(ren)(ren)(ren)，在專業(ye)和(he)技術崗位上一(yi)個人(ren)(ren)(ren)(ren)也可(ke)(ke)(ke)以有很好的(de)發展)。另外一(yi)些人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)問(wen)題可(ke)(ke)(ke)能(neng)是吃老本，不推不動，對這(zhe)樣(yang)的(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)要用合理的(de)考核機制讓他們產生危機感。還有一(yi)些人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)問(wen)題可(ke)(ke)(ke)能(neng)和(he)新(xin)經理一(yi)樣(yang)，沒(mei)有系統地學習過如何做干部，這(zhe)樣(yang)的(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)可(ke)(ke)(ke)以讓他們和(he)新(xin)經理一(yi)樣(yang)參加系統的(de)學習。