你剛剛走上(shang)經理人的(de)職位，自然值(zhi)得慶祝(zhu)。但是從酒(jiu)杯里的(de)香檳(bin)酒(jiu)氣(qi)泡(pao)散去的(de)那一(yi)刻(ke)起，你就必須開始思考(kao)一(yi)個問題：目前的(de)職位將(jiang)會帶(dai)來哪些挑戰？

    雖然你很可能會按捺不(bu)住想花時間仔細考慮(lv)新的業務戰(zhan)略(lve)，但千萬別(bie)忽視你即將面臨的第(di)一個挑戰(zhan)，同時也可能是最(zui)關鍵的一個挑戰(zhan)：贏(ying)得下屬(shu)的信任和配合。

    瑞安·拉什當初上任伊始就遭遇了這樣的考驗。當時，他剛剛就任位于美國圣克魯茲市的歐尼爾服裝公司（O''Neill Clothing）副總裁，負責銷售和設計業務。他接手管理的老員工有21人。這個部門之前表現不力，公司期待拉什能夠扭轉局面。然而就在他準備放手大干一場的時候卻遇到了巨大阻力，一位明星員工甚至越級，直接去找首席執行官反映意(yi)見分歧和(he)不(bu)滿。

    對(dui)新任經(jing)理人來說，拉什遇(yu)到的情況(kuang)并不(bu)鮮見。那么面(mian)對(dui)這種幾乎不(bu)可避免的問題，應該如何應對(dui)？

    《管理者新解》（Manager Redefined）一書的作者、咨詢師湯姆·達文波特稱，要(yao)清(qing)楚(chu)員(yuan)工對公(gong)司抱有何種期(qi)待。“每位員(yuan)工為公(gong)司付出了什(shen)么，他(ta)(ta)們(men)又希望從公(gong)司獲得(de)什(shen)么回報，我們(men)對此會(hui)有一種默契。”達(da)文波特認為，只要(yao)員(yuan)工認為公(gong)司盡責守信，他(ta)(ta)們(men)就(jiu)會(hui)一如既(ji)往地努力工作。

    對于剛剛走馬(ma)上任的(de)(de)人(ren)來說，必(bi)須(xu)要讓手下員(yuan)(yuan)工(gong)確信，他們與(yu)公(gong)司之間不成文的(de)(de)契(qi)(qi)約依然(ran)有(you)效。經理人(ren)在這(zhe)(zhe)種(zhong)契(qi)(qi)約關(guan)系中是(shi)公(gong)司方(fang)的(de)(de)代表(biao)，如(ru)(ru)果經理人(ren)出現變動，員(yuan)(yuan)工(gong)自然(ran)會感覺(jue)他們與(yu)公(gong)司間的(de)(de)默契(qi)(qi)關(guan)系面臨(lin)風險。因此，達文波特建(jian)議(yi)經理人(ren)征詢員(yuan)(yuan)工(gong)如(ru)(ru)下問題(ti)(ti)，包括“你(ni)(ni)來公(gong)司工(gong)作的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)什么？為什么留(liu)在這(zhe)(zhe)里？你(ni)(ni)希望未來職(zhi)業生(sheng)涯(ya)想什么方(fang)向(xiang)發(fa)展？”這(zhe)(zhe)些問題(ti)(ti)有(you)助于厘清員(yuan)(yuan)工(gong)對這(zhe)(zhe)種(zhong)契(qi)(qi)約關(guan)系的(de)(de)具(ju)體想法(fa)，同(tong)時給你(ni)(ni)一個機會，告訴員(yuan)(yuan)工(gong)你(ni)(ni)會繼(ji)續尊重(zhong)雙方(fang)之間的(de)(de)約定。

    查(cha)林(lin)格、格雷及克(ke)里(li)斯(si)馬斯(si)公司（Challenger，Gray&Christmas）是一家管理(li)者新職介紹服務公司。該公司首席執(zhi)行(xing)官(guan)約翰·查(cha)林(lin)格稱(cheng)，還應該努(nu)力跟團(tuan)隊中(zhong)的關鍵人物建立(li)良好關系(xi)，不僅包括處于(yu)公司組(zu)織結構上層的員(yuan)工，還包括團(tuan)隊中(zhong)的非正式領袖(xiu)。“弄(nong)清楚誰向誰匯報很(hen)重要，但(dan)組(zu)織的非正式結構同樣(yang)也很(hen)重要。要找出這個團(tuan)隊里(li)能左右輿論導向的非正式領袖(xiu)，并(bing)把他們爭(zheng)取到自己(ji)這邊。”查(cha)林(lin)格表示，建立(li)關系(xi)有助于(yu)發(fa)掘團(tuan)隊真正的優勢所在，同時避(bi)免前(qian)任管理(li)者犯(fan)下(xia)的錯誤。

    還(huan)可以運用(yong)一個(ge)更偏向技術(shu)層面的(de)技巧(qiao)。如果(guo)無(wu)法自(zi)(zi)主(zhu)決定團隊的(de)具體人(ren)選，應(ying)該重點進行職(zhi)位(wei)(wei)設計(ji)，向每個(ge)職(zhi)位(wei)(wei)分配(pei)相(xiang)應(ying)的(de)任務。哈佛(fo)商學(xue)院（Harvard Business School）教授(shou)弗(fu)朗西斯(si)??弗(fu)雷稱：“如果(guo)不(bu)能(neng)自(zi)(zi)主(zhu)選擇人(ren)手，職(zhi)位(wei)(wei)設計(ji)在絕大多數(shu)情況下都(dou)能(neng)起到非常關鍵的(de)作用(yong)。領導(dao)者當然都(dou)希望(wang)能(neng)挑選能(neng)力最(zui)強、悟(wu)性最(zui)高的(de)員(yuan)工輔佐自(zi)(zi)己，但這(zhe)種想法不(bu)切(qie)實際。經(jing)理人(ren)最(zui)終往(wang)往(wang)需要為自(zi)(zi)己希望(wang)擁有的(de)、而不(bu)是手頭現有的(de)員(yuan)工設計(ji)職(zhi)位(wei)(wei)。”弗(fu)雷表(biao)示，如果(guo)不(bu)能(neng)掌握員(yuan)工的(de)選擇權，就必須(xu)搭建(jian)適當的(de)職(zhi)位(wei)(wei)結構(gou)，使(shi)之與(yu)現有員(yuan)工的(de)能(neng)力相(xiang)匹配(pei)。

    對(dui)(dui)拉(la)什來說，他開(kai)始盡可能(neng)多地(di)了解(jie)公(gong)司的(de)(de)(de)情(qing)況(kuang)，并(bing)與手(shou)下(xia)的(de)(de)(de)團隊(dui)培養默(mo)契感。他召集了全體下(xia)屬，征求他們(men)(men)對(dui)(dui)如下(xia)問題(ti)的(de)(de)(de)看法：目前我(wo)們(men)(men)的(de)(de)(de)業務有(you)哪些(xie)好的(de)(de)(de)做(zuo)(zuo)法？哪些(xie)做(zuo)(zuo)法有(you)問題(ti)？你(ni)們(men)(men)希(xi)望我(wo)做(zuo)(zuo)些(xie)什么？你(ni)們(men)(men)擔心我(wo)會(hui)采取的(de)(de)(de)行(xing)動(dong)又是什么？假設(she)你(ni)們(men)(men)和我(wo)換個位置，你(ni)們(men)(men)會(hui)怎么做(zuo)(zuo)？這(zhe)種討(tao)論讓拉(la)什對(dui)(dui)業務有(you)了更深的(de)(de)(de)理解(jie)，并(bing)與手(shou)下(xia)團隊(dui)建立了情(qing)感紐(niu)帶(dai)。

    拉什的(de)(de)努力的(de)(de)確(que)帶(dai)來了(le)(le)一些變(bian)革。向首席執行官告狀的(de)(de)那位員工最終選擇了(le)(le)離(li)職(zhi)。兩個月后，部(bu)門業務走上了(le)(le)穩定的(de)(de)發(fa)展軌道(dao)，接下(xia)來的(de)(de)四年里(li)，部(bu)門運轉相當(dang)順利。去年夏天，拉什從(cong)歐尼爾公司離(li)職(zhi)并開創了(le)(le)自己的(de)(de)服裝企業。這一次，他(ta)可以完全從(cong)頭組建(jian)自己的(de)(de)新團隊了(le)(le)。