老板應該如何“推卸”責任？

    老板要做好授權，其實這個道理很多老板是知道的。但如何做卻是一個大問題，弄不好不但責任推卸不了，還會引起公司的混亂。一個老板給我講了他自己的故事：他五十出頭，公司已經做了20年了，感覺什么都按部就班了，就找了個比自己年輕10歲，在公司已經工作15年的接班人，把自己全部事情丟給他，下狠心出國游學了。幾個月后回來一看，發現公司的問題非常多：經營業績在下降，員工(gong)情緒(xu)不穩定(ding)，自己選定(ding)的(de)(de)接(jie)班人著急得(de)生病了。他回來帶領大(da)家(jia)開了幾個會(hui)，情況又馬上好轉了。他苦笑著對(dui)我(wo)說(shuo)，我(wo)非常(chang)想(xiang)按你說(shuo)的(de)(de)那(nei)樣(yang)“推卸責任”，但問(wen)題是推卸不了。

    對這(zhe)個問題我的反思是老(lao)板(ban)不應(ying)該只知道(dao)“推(tui)卸(xie)責任”，還(huan)要知道(dao)如(ru)何“推(tui)卸(xie)責任”，以及把(ba)責任推(tui)卸(xie)給誰(shui)。

    如何“推卸責任”?關鍵是持續地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情讓另外一個人做，并期望這(zhe)個人(ren)能做好。“推(tui)(tui)卸責任(ren)”的(de)過程應(ying)該貫穿老板工作的(de)全部(bu)時間，成熟一個可以(yi)推(tui)(tui)卸的(de)事(shi)情，就推(tui)(tui)卸掉一個事(shi)情，但(dan)沒有(you)準(zhun)備好的(de)事(shi)情絕不能一推(tui)(tui)了之，不然就會出現上面的(de)問題。

    “推卸責任”的關鍵是知道把責任推卸給誰。我們的誤區一是認為我們只能把責任推卸給一個人，二是認為這個人應該盡量和我們一樣。如果能找到一個態度能力和我們一樣但比我們年輕的人，這個想法自然是成立的。但現實中實現這個想法的概率幾乎是零，因為老板之所以成為今天的樣子，和我們的經歷、時代、圈子關系很大，但我們不能期望比我們年輕的人在這些方面和我們有共同點。所以當我說把老板責任推卸給其他人的時候，不是指一個人，而是指一群人。這群人中沒有一個會像老板一樣全面和靈活，但在他們各自的角色上都應該比我們更專業。老板實際上同時是公司里的產品經理、研發經理、銷售經理(li)(li)、客服(fu)經理(li)(li)、質量管理(li)(li)經理(li)(li)、生(sheng)(sheng)產管理(li)(li)經理(li)(li)、采購經理(li)(li)、人(ren)事(shi)經理(li)(li)、財(cai)務經理(li)(li)，但別指望在這個(ge)世界上(shang)能(neng)(neng)找(zhao)到一個(ge)像我們一樣全(quan)面的人(ren)，既能(neng)(neng)做(zuo)銷(xiao)售，又(you)能(neng)(neng)做(zuo)研發，做(zuo)生(sheng)(sheng)產管理(li)(li)，做(zuo)人(ren)事(shi)管理(li)(li)等等。我們唯一能(neng)(neng)做(zuo)的是找(zhao)到一群(不是一個(ge)!)在一個(ge)方面能(neng)(neng)干(gan)的人(ren)，把(ba)我們在某一個(ge)方面的責任推卸給他。

　　成功地“推卸責任”的關鍵還在于持續做公司的“組織建設”，也就是持續不斷地把原來由老板擔當的職責推卸給公司原來從來沒有設置過的部門和崗位，例如產品研發部，品牌公共(gong)部，產品經理(li)，關鍵客(ke)戶經理(li)等，讓(rang)這(zhe)(zhe)些部門和(he)崗(gang)位(wei)承擔起相(xiang)應的責任。有了專(zhuan)業的人和(he)合理(li)設置的部門，老(lao)板推卸責任的下一個(ge)關鍵點(dian)就是如(ru)何引導和(he)幫助這(zhe)(zhe)些部門設計出合理(li)的制度和(he)流程，建立(li)良好的合作文化，讓(rang)這(zhe)(zhe)些部門間的合作暢(chang)通無阻，而不是像(xiang)以前(qian)一樣事事找老(lao)板。

    當你(ni)(ni)所有(you)(you)這(zhe)些(xie)事(shi)都做(zuo)(zuo)得(de)差不(bu)多的(de)(de)(de)時候，你(ni)(ni)的(de)(de)(de)責(ze)任就能推卸下去。即使你(ni)(ni)較(jiao)長(chang)時間不(bu)在公司，也不(bu)會出現混(hun)亂(luan)了。但這(zhe)個過(guo)程(cheng)肯定(ding)是一個2～3年(nian)長(chang)，可能很(hen)痛苦的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)，因為(wei)你(ni)(ni)需(xu)要同(tong)時做(zuo)(zuo)并(bing)且做(zuo)(zuo)對很(hen)多事(shi)情：想(xiang)清楚你(ni)(ni)的(de)(de)(de)組織結構，設(she)置好(hao)合理的(de)(de)(de)崗位，為(wei)這(zhe)些(xie)崗位配(pei)上合適的(de)(de)(de)人，用制度和流程(cheng)讓這(zhe)些(xie)人和部門之(zhi)間有(you)(you)有(you)(you)效(xiao)的(de)(de)(de)溝通(tong)，讓所有(you)(you)人改(gai)變(bian)依賴老板做(zuo)(zuo)決(jue)定(ding)的(de)(de)(de)工作習(xi)慣，給(gei)有(you)(you)依賴感的(de)(de)(de)人斷奶。做(zuo)(zuo)好(hao)這(zhe)些(xie)事(shi)情的(de)(de)(de)關鍵是老板改(gai)變(bian)自己的(de)(de)(de)思維(wei)，學習(xi)做(zuo)(zuo)上面提到的(de)(de)(de)，也許你(ni)(ni)原來并(bing)不(bu)會做(zuo)(zuo)但又(you)必(bi)須做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)情。

    在這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)階(jie)段老板會面臨一(yi)個(ge)困境，那就(jiu)是(shi)你(ni)開(kai)始要(yao)花(hua)比平(ping)時多(duo)得多(duo)的(de)(de)(de)(de)時間(jian)帶領(ling)公司完成這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)轉變(bian)。這(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)先苦(ku)后甜(tian)的(de)(de)(de)(de)過程，沒有(you)(you)開(kai)始的(de)(de)(de)(de)苦(ku)，很難有(you)(you)后面的(de)(de)(de)(de)甜(tian)。有(you)(you)了開(kai)始的(de)(de)(de)(de)苦(ku)，就(jiu)有(you)(you)后面的(de)(de)(de)(de)甜(tian)。一(yi)旦你(ni)完成了這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)轉變(bian)，你(ni)就(jiu)有(you)(you)時間(jian)和精(jing)力做(zuo)更(geng)重要(yao)的(de)(de)(de)(de)和自己想(xiang)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事情了。想(xiang)省去這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)環節，像開(kai)頭的(de)(de)(de)(de)那個(ge)老板那樣，你(ni)不(bu)僅還(huan)得從(cong)頭做(zuo)起，還(huan)會耽誤(wu)更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)(de)時間(jian)。