提高會議成效
　　
　　在二戰期間和此后的若干年內，美國最搶眼、最強有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區的紅衣主教——弗朗西斯。斯佩爾曼（FrancisCardinalSpellman），他曾歷任數屆美國總統的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區一貧如洗，大家也了無生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時候，紐約教區已成為美國天主教會教區中的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外，他每天只有兩段各25分鐘的獨處時間：早上起床后在他的私人祈禱室里做彌撒時，以及晚上睡覺前做晚禱時。其余時間他都是在開會，接待一個又一個的天主教組織，從早餐開始直到晚餐才會結束。
　　
　　高級經理人受到的束縛，不會像天主教重要教區的大主教那么多。但對經理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別比較低的經理人和專業人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議”——惟一例外的是少數高級研究人員。即使談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關的閑話。
　　
　　召開高效會議的關鍵，是先確定會議屬于哪一類型，因為不同類型的會議要求不同形式的準備工作，取得的結果也會不同：
　　
　　聲明、公告或者新聞發布會的準備會議。要使這種會議富有成效，所有成員都必須事先準備好草稿。會議結束時，必須有一個事先指定的成員承擔發布最終文本的責任。
　　
　　宣布事項的會議——如宣布一項組織變革。會議議題應當僅限于宣布的事項以及對此展開的討論。
　　
　　聽取單個成員報告的會議。除了報告之外，不應該討論其他事項。
　　
　　聽取多個或者所有成員報告的會議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對方的報告內容。另外一種做法是在每個報告后安排一個簡單的討論，所有成員都可以提問。如果采取這種形式，應該適當提前將報告分發給所有與會者。召開這種會議時，每個報告都應該限制在預定的時間之內，比如15分鐘。
　　
　　向會議的召集者匯報的會議。召集會議的這位經理人應該認真傾聽并且提出問題，然后做出總結，而不要自己又來演講一番。
　　
　　僅僅是讓與會者同經理人見面的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐和晚餐就屬于這種類型。這種會議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設性。對于高級經理人來說，只要不讓它們侵占自己的工作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因為他把這些會議限制在早餐和晚餐時間，保證了工作時間免受打擾。
　　
　　提高會議成效需要大量的自我約束，它要求經理人先確定哪種類型的會議是恰當的，確定之后就務必遵循相應的形式。另外，會議在達到了特定的目標之后，就必須立即結束。優秀的經理人不會又提出其他問題供討論，而是在做完總結陳詞之后就宣布休會。
　　
　　良好的跟進措施（follow-up）也與會議本身同樣重要。艾爾弗雷德。斯隆（AlfredSloan）是我所了解的最高效的企業經理人，他是一位善于跟進的大師，帶領通用汽車（GeneralMotors）從20世紀20年代一路走到50年代。斯隆每周六個工作日的大部分時間花在會議上——每周三天用于召開委員會正式會議，其成員是固定的；另外三天用于召開臨時會議，參與者是通用汽車的某位或者若干位經理人。在正式會議開始時，斯隆會宣布會議的目的，然后就一直傾聽。他從不做筆記，除了問清費解之處外，他也很少說話。會議即將結束時，他會做一個總結并且感謝與會者，然后就離開會議室。會后，他立即給與會者寫一份簡短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡要總結會上的討論及其結論，并且清楚地說明會上決定的所有工作任務（包括就該主題再次召開會議或者研究某個事項）。同時，他還會明確指出任務的最后期限，以及由哪個經理人來負責。參加會議的所有人員都會收到這份備忘錄。就是通過這些每一個都堪稱微型杰作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效經理人。
　　
　　以“我們”來思考和說話
　　
　　最后一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經理人知道自己負有最終責任，這種責任既不可能讓他人來分擔，也不可能授權給別人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因為組織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這聽起來可能很簡單，但是務必嚴格遵守。
　　
　　我們上面已經討論了高效經理人的八個做法，現在我再加上最后一個錦上添花的做法。這個做法非常重要，以至于我要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽，后發言。
　　
　　在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面，高效經理人是千差萬別的。但是，他們都有一個共同點，那就是他們會完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會對高效經理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成效是一門學科，就像其他所有學科一樣，是能夠學會，而必須學會的。